Módulo de relaciones en el equipo de trabajo

modulo de relaciones en el equipo de trabajo

             CARÁTULA


UNIDAD EDUCATIVA:FRANCISCO FEBRES CORDERO

NOMBRE:ANDRES CAMPOVERDE

CURSO:3RO DE INFORMATICA

MATERIA:MODULO DE RELACIONES EN EL EQUIPO DE TRABAJO

PROFESOR:ING. ALFONSO CUSCO

AÑO LECTIVO:2012-2013

MODULO

Relaciones en el

Equipo de Trabajo

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Objetivo del Módulo formativo:

Trabajar, coordinar y participar en grupos de trabajo.

Selección del tipo de contenido organizador: los procedimientos.

Identificador y ordenación de las Unidades de Trabajo (UT):

MÓDULO DE RELACIONES EN EL EQUIPO DE TRABAJO

U.T.1 La comunicación en la empresa.

U.T.2 Tipos de comunicación y etapas del proceso.

U.T.3 El equipo de trabajo. Metodología.

U.T.4 Reuniones.

U.T.5 La negociación en la empresa.

U.T.6 Teorías de la motivación.

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UNIDAD DE TRABAJO - La comunicación en la empresa.

Objetivo de la Unidad de Trabajo:

Reconocer la importancia de la comunicación en la empresa. Representar un modelo del proceso de

comunicación. Clasificar las etapas del proceso de comunicación y sus elementos. Valorar la función de

cada elemento y prevenir las barreras que afectan la información.

LA COMUNICACION

La comunicación en el trabajo es un componente esencial

e independiente del tipo de actividad. Se basa en la

circulación de información y permite que se desarrollen

las relaciones en el interior de las empresas.

Una buena comunicación ordena el funcionamiento en

las empresas, además favorece el desempeño en cada

puesto de trabajo.

Ningún grupo puede existir sin la comunicación, esto es,

la transferencia de significados entre sus miembros. Sólo

mediante la transferencia de significados de una persona

a otra puede difundirse la información y las ideas. La comunicación

sin embargo, es más que simplemente un significado

compartido, también debe ser entendido. Por tanto,

la comunicación debe incluir tanto la transferencia como

el entendimiento sel significado.

Los mensajes que se intercambian en la organización,

puede transmitirse a través de canales interpesonales o

de medios de comunicación como memorandum, circulares,

boletines o revistas, cartelera de avisos y manuales,

así como programas audiovisuales, circuitos internos de

televisión, sistemas computarizados, sonido ambientales

o el uso de medios de comunicación masiva, para llegar

a numerosos públicos externos (Fernández Collado,

1998).

Comunicar etimológicamente se refiere a compartir o

intercambiar. Se trata de un proceso de interacción o

transacción entre dos o más elementos de un sistema.

Las siguientes son definiciones de carácter general de

lo que llamamos comunicación: “es un proceso de transmisión

de estructuras entre las partes de un sistema que

son identificables en el tiempo o en el espacio”. “Es el

mecanismo por medio del cual existen y se desarrollan

las relaciones humanas, es decir, todos los símbolos de

la mente junto con los medios para instituirlos a través

del espacio y presentarlos en el tiempo”

La comunicación es parte integrante de la empresa y

según como se establezca será el resultado del modelo

de organización.

NIVELES DE LA COMUNICACION. El proceso de comunicación

se desarrolla en un determinado ámbito, donde

las partes están organizadas y son interdependientes.

Se pueden distinguir los siguientes niveles:

- Nivel macrosocial. Podemos abordar a la cultura

como un fenómeno de comunicación. En una sociedad

los productos culturales son difundidos o transmitidos

por canales culturales con sistemas de códigos

definidos., tanto en una estructura social determinada,

como entre sociedades, actualmente o en el futuro.

Este nivel es conocido también como nivel cultural.

- Nivel microsocial. En este caso se incluyen los pequeños

grupos sociales, instituciones y organizaciones,

y las comunicaciones intrapersonales.

- Organizaciones. Las organizaciones poseen una estructura

y realizan sus funciones a través de los nexos

y redes de comunicación que se establecen entre los

elementos de la organización. La estructrua jerárquica

implica el flujo de información en determinado sentido,

en tiempo limitado y con contenidos específicos.

- Pequeños grupos. En los grupos hay mecanismos

de comunicación que establecen nexos diferenciales

entre sus miembros. Según sea la comunicación, esta

puede determinar las posiciones de liderazgos o poder

del grupo. La comunicación es interpersonal.

- Intrapersonal. Es un modelo carente de interés para

la psicología social, se trata de las comunicaciones

internas del sujeto.

Cada comunicación se puede analizar desde el nivel cultural,

organizacional o interpersonal (o de grupo), en el

caso de esta unidad de trabajo interesa esencialmente la

comunicación dentro del nivel organizacional, es decir en

la empresa.

FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN

La comunicación tiene cuatro funciones esenciales dentro

de una empresa u organización:

- Control. Actúa para controlar el comportamiento de

los miembros en varias formas. Las organizaciones

tienen jerarquías de autoridad y lineamientos formales

que requieren el comportamiento por parte de los

empleados.

- Motivación. La comunicación fomenta la motivación

al dejar en claro las actividades requeridas en cada

puesto de trabajo. La definición de metas, la información

sobre el avance hacia las metas y el reforzamiento

del comportamiento deseado, estimula la motivación.

Para ello es indispensable la comunicación.

- Expresión emocional. La comunicación es vital dentro

del grupo, a través de ella se muestran las frustraciones

y los sentimientos de satisfacción.

- Información. La comunicación suministra información

que se requieren para tomar decisiones, así como

transmiten datos y permiten la evaluación de alternativas.

MODELO DE COMUNICACION

La comunicación se desarrolla entre un emisor y un receptor.

La comunicación puede ser unidireccional, en una

única dirección, o puede producir la respuesta del receptor.

El emisor elabora una idea a transmitir, que constituye el

mensaje que desea enviar al receptor, para poder transmitirlo

debe utilizar un determinado código. La codificación

utilizada debe ser conocida por el receptor (debe ser

comprendido).

Por tanto, el emisor es quién inicia la comunicación, se lo

conoce también como fuente del mensaje. El emisor tiene

una información, necesidad o deseo, así como un propósito

para comunicarlo a una o varias personas.

El mensaje es la información codificada que el emisor

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envía al receptor. Nuestro mensaje se ve afectado por el

código o grupo de símbolos que se utilizan para transmitir

el significado.

El receptor es la persona que, por medio de sus sentidos,

recibe el mensaje del emisor. Para su interpretación

debe manejar el mismo código utilizado por el emisor.

Por tanto, emisor y receptor deben tener la capacidad de

razonar los conocimientos, actitudes y los antecedentes

culturales que influyen en la capacidad de recepción y

emisión.

Así el modelo de comunicación tiene siete partes:

- Fuente de la comunicación. El emisor.

- Codificación. Convierte el mensaje en forma simbólica.

- Mensaje. El mensaje es lo que se comunica.

- Canal. El canal es el medio a través del cual viaja el

mensaje.

- Decodificación. Consiste en traducir el mensaje de

comunicación del emisor.

- Receptor. El que percibe el mensaje.

- Retroalimentación. La retroalimentación constituye

el eslabón final en el proceso de comunicación,

deterrmina si se ha logrado comprender el mensaje.

El ruido es todo aquello que confunde, altera o interfiere

el proceso de comunicación.

El ruido constituye una barrera en la comunicación. Estas

interferencias que aparecen dentro de las empresas pueden

tener varias causas: personales, físicas y semánticas.

- Personal. Las barreras personales son las que se derivan

de las emociones humanas, de malos hábitos

de escucha y de la personalidad de los participantes

(sistema de valores). Para solucionar las barreras personales

se recomienda que la comunicación se establezca

en las cercanías del emisor y el receptor, y son

preferibles las comunicaciones horizontales a las verticales.

- Físicas. Las barreras físicas son las interferencias que

se producen en el ambiente donde las comunicaciones

tienen lugar. La manera de eliminarlas o superarlas

es tratando de controlar el entorno físico donde se

produce la comunicación.

- Semánticas. Las barreras semánticas se derivan de

la interpretación incorrecta del significado, producto

de falta de manejo de los códigos utilizados. Esta barrera

es un aspecto esencial en la comunicación

interpersonal, y conviene estar pendiente de ella y

evaluarlas de forma detallada, para evitar fallos en la

comunicación. Para superar los fallos se utiliza la retroalimentación

que confirma la recepción del mensaje.

REDES DE COMUNICACION

La circulación de la información en una empresa se pude

realizar de diferentes formas. Se denominan redes de

comunicación a la organización de los canales por los

que fluye la información.

En una empresa la comunicación puede combinar diferentes

direcciones: ascendente, descendente o lateral.

- Descendente. La comunicación fluye de un nivel de

organización o grupo a un nivel inferior en la organización.

- Ascendente. La comunicación fluye a un nivel superior,

generalmente se la usa para tener retroalimentación.

- Lateral. Tiene lugar entre miembros del grupo de trabajo

o entre miembros a un mismo nivel.

Las redes pueden ser formales o informales.

Las redes formales son las establecidas por la empresa

con el objeto de hacer llegar la información necesaria, en

el momento preciso y a la persona justa. Estas redes respetan

la jerarquía empresarial. Sus flujos son regulares,

estables y previsibles.

Las redes formales pueden desarrollarse según diferentes

tipos:

- Red en cadena. Las comunicaciones se establecen

con el miembro más próximo, ningún miembro está

aislado, la persona que está en el centro es la mejor

informada.

- Red en estrella. El individuo del centro puede comunicarse

con todos, resulta eficaz para tareas simples,

el individuo del centro es el que tiene un lugar privilegiado,

para los demás a sensación es de frustración.

- Red en Y. Combina los tipos anteriores. Es efectiva

para acciones complejas divididas en acciones más

simples. Los miembros lejanos se sienten frustrados.

- Red en círculo. No hay comunicaciones transversales,

ningún miembro se siente aislado. La información

se puede deformar o perder. La transmisión es lenta.

- Red de vías múltiples. Todos los miembros se comunican,

da gran satisfacción y alto sentimiento de participación.

Puede ocasionar pérdida de tiempo y falta

de coordinación.

Las redes informales surgen espontáneamente de las

relaciones entre las personas, se producen por afinidad o

por necesidad personal. Permite satisfacer las necesidades

sociales de las personas. Estas redes aumentan el

interés de los empleados, los mantiene informados y les

ayuda a crecer y desenvolverse mejor en el ambiente laboral.

Mejoran la comunicación en la empresa al crear

canales alternativos, normalmente más rápidos y eficaces

que los formales.

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Las redes de comunicación informal puede presentar las

siguientes tipologías:

- La cadena en línea. La información se inicia en un

punto y es transmitida hasta la última persona posible.

- La cadena reticular. Algunas personas reciben la información

y no la transmiten cortándo la comunicación.

- La cadena casual. La información se transmite sin

orden, y puede llegar a todos o no (puede depender

de la relación entre trabajadores y de la importancia

que le den a la información).

- El rumor. Una persona se encarga de comunicar a

todos los que lo rodean.

Los efectos de las redes informales pueden ser positivos

o negativos.

Los efectos positivos surgen de la posibilidad de que los

trabajadores organicen actividades extralaborales que

constituyan un factor de integración. Surgen sentimientos

de solidaridad y colaboración que crean un ambiente

laboral más agradable y beneficioso para la empresa.

Entre los efectos negativos se tienen: la interpretación

subjetiva del emisor, las malas interpretaciones de la información

por desconocimiento de la fuente, las

distorsiones producidas por las sucesivas transmisiones,

la difusión de chismes sobre la organización o uno de sus

miembros, y la extensión de rumores.

El rumor tiene tres características principales: no está

controlado por la administración de la empresa, la mayoría

de los empleados creen que es más confiable que las

comunicaciones formales, y se lo utiliza para servir los

intereses personales de algunos de los miembros. Habitualmente

tiene cuatro propósitos: estructuran y reducen

la ansiedad; dan sentido a la información limitada o fragmentada;

sirven de vehículo para organizar a los miembros

del grupo, y para señar el status del remitente.

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UNIDAD DE TRABAJO - Tipos de comunicación y etapas del proceso.

Objetivo de la Unidad de Trabajo:

Identificar los flujos de información en el interior de las organizaciones. Analizar y valorar la comunicación interna.

Usas estrategias para lograr una comunicación eficaz en el trabajo. Seleccionar soportes adecuados para transmitir

distintos tipos de información. Analizar la función de la comunicación oral, escrita y no verbal.

LA COMUNICACION EN LA EMPRESA

Las comunicaciones en la empresa son de dos tipos: la

externa y la interna. La comunicación externa incluye todo

el intercambio de información entre la empresa y el público

externo a ella, mientras que la interna se refiere a la

comunicación entre los miembros de la misma. La comunicación

externa es estudiada, en especial, por el marketing.

La comunicación interna en una empresa es la

comunicaciónn dirigida al trabajador. Nace como repuesta

a las nuevas necesidades de las compañías de motivar a

su equipo humano y retener a los mejores en el entorno

empresarial donde el cambio es cada vez más rápido.

La comunicación interna en la empresa es, entonces, el

conjunto de procesos que permiten el intercambio de información

entre los miembros de la empresa. Esta comunicación

surge desde la dirección o de los niveles

operativos y permite a sus integrantes tener conocimiento

de los temas que les pueden afectar.

Toda organización tiene objetivos económicos y sociales,

la comunicación interna viene dada, en gran medida, por

la necesidad de conseguir este doble objetivo.

En este marco, la comunicación interna persigue tres fines

en relación al personal:

- Informar sobre aspectos organizacionales, sobre los

resultados y sobre la vida misma de la empresa.

- Formar al personal para mantener su competencia e

incorporar al nuevo trabajador.

- Motivar a los empleados para que se sientan valorados

y asuman como propios los objetivos de la empresa.

Para los dirigentes la comunicación interna permite sensibilizar

al personal, fomentar el espíritu de equipo y establecer

un clima de confianza.

Para los trabajadores les permite sentirse reconocidos en

el trabajo, obtener información sobre el desarrollo de la

empresa y participar enla toma de decisiones.

Según el contenido de la información interna, ésta puede

ser operacional, comunica mensajes relativos al trabajo,

o motivacional que persiguen un objetivo orientado al sentimiento

de pertenencia a la empresa y al buen clima de

trabajo.

DIRECCION DE LA COMUNICACIÓN

La comunicación puede fluir vertical u horizontalmente.

La primera puede ser en dirección ascendente o descendente.

La comunicación descendente es la que fluye de un

nivel del grupo u organización hacia el nivel más bajo es

una comunicación descendente. Es el caso típico de los

gerentes comunicándose con los subordinados. La utilizan

los líderes de grupo y gerentes para fijar metas, proporcionar

instrucciones, informar a subordinados sobre

las polítics y procedimientos, señalar problemas que

necesitan atención y ofrecer retroalimentación acerca del

desempeño. Esta comunicación no tiene que ser exclusivamente

oral o cara a cara, al enviar una carta al hogar

de empleados para comunicar alguna decisión o situación

particular se está usando este tipo de comunicación.

La comunicación ascendente fluye hacia el nivel superior

del grupo u organización. Se utiliza para comunicar

a dichos niveles sobre problemas actuales o informarles

acerca del progreso hacia las metas. Mantiene informado

a los gerentes sobre los sentimientos de los empleados

respecto a la organización, al grupo de trabajo y a

sus puestos.

Un caso típico de comunicación ascendente son los informes

de desempeño preparados por la gerencia de nivel

bajo para revisión de la gerencia media y alta, los buzones

de sugerencias, las encuestas de actitud de los

empleados, los procedimientos para expresar quejas, las

expresiones de un subordinado en una discusión con un

superior, las sesiones informales de «queja» donde un

empleado tiene la oportunidad de discutir con el jefe o los

representantes de la alta gerencia.

La comunicación lateral es aquella que se produce entre

miembros de un mismo grupo, sea gerentes del mismo

nivel, o empleados equivalentes horizontalmente. Esta

comunicación se justifica en la medida que permiten ahorrar

tiempo y facilitar la coordinación, de allí que estas

comunicaciones se las estimulan formalmente. Pueden

tener efectos benéficos o negativos a la estructura. Será

negativa cuando crean conflictos disfuncionales que rompen

los canales verticales.

La comunicación horizontal fomenta el compañerismo y

el espíritu de equipo, evita malos entendidos, enriquece

la formación y experiencia de los trabajadores, facilita la

coordinación y propicia el consenso en la toma de decisiones.

Los procedimientos a utilizar pueden ser el debate,

los grupos de estudio, los seminarios o las visitas a

departamentos.

FORMAS DE COMUNICACION

La comunicación más habitual en una empresa suelen

ser la comunicación oral o la escrita. Se elije una u otra

según el tipo de mensaje a transmitir, la rapidez de recepción,

la situación de comunicación, el número de personas

a quienes va dirigido y la necesidad de conservar el

mensaje. Además en el proceso de comunicación incluye

otra forma, que es la comunicación no verbal.

La comunicación oral es la transmisión de la informacion

de manera verbal. Este tipo de comunicación es común

en gran cantidad de situaciones laborales, tales como la

participación en una encuesta, la explicación de un procedimiento

a un compañero de trabajo, dar un orden, la

intervención en una reunión o la presentación de un proyecto.

La comunicación oral requiere una serie de etapas:

- Analizar la situación de comunicación: objetivos (informar,

informarse, negociar, convencer o pedir), destinatarios

(nivel, actitud, conocimiento previo, etc.) y

limitaciones (tiempo, momento y lugar).

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- Preparar el mensaje: para una mejor del mensaje se

debe recopilar y ordenar las ideas (establecer un orden

cronológico o temático), formular las ideas en un

lenguaje adecuado y prever la necesidad de otros

soportes de apoyo (transparencias, diapositivas, etc.)

- Formular el mensaje: controlar el ritmo, volumen, dicción,

gestos, presencia física, etc.

Los principales defectos en una comunicación oral se

deben al receptor y suelen ser los siguientes:

- No prestar atención al emisor.

- No dejar que se termine la exposición, interviniendo

antes de tiempo.

- Evaluar el mensaje es término «acuerdo-desacuerdo»

- Escuchar en forma parcial.

En definitiva, para que la comunicación oral sea efectiva

el emisor debe estructurar y formular adecuadamente el

mensaje. El receptor deberá realizar una escucha activa

con el fin de entender, en toda su dimensión, el mensaje

que le es transmitido.

La comunicación escrita es aquella en la que el receptor

recibe una información que debe leer. Al recibir un

escrito, es imposible reforzar la comunicación con actitudes

no verbales, ni obtener una retroalimentación inmediata.

Para elaborar una comunicación escrita se debe cumplir

las siguientes etapas:

- Analizar la situación: definir el objetivo del mensaje

(informar, convencer, pedir, formar), determinar el

emisor (individuo, grupo o empresa) e identificar al

receptor.

- Establecer el contenido del mensaje: detallar y estructurar

el mensaje, establecer un orden cronológico (en

cartas, notas, informes de acontecimientos) o temático

(informes de reunión, resúmenes).

- Redactar el mensaje: acorde al nivel cultural del receptor;

usar frases cortas; agrupar en párrafos las

partes de una misma idea; redactar de forma concisa

y atractiva los títulos y subtítulos.

La calidad en la comunicación escrita viene dada por la

presentación, el soporte adecuado, el contenido, la corrección,

la riqueza del lenguaje, la claridad, la comprensión

y la imagen.

Los tipos de documentos para una comunicación escrita

pueden ser:

- Pizarra de anuncios. Permite transmitir información

sindical, reglamentos, reglas de seguridad, horarios,

etc.

- Buzón de sugerencias. Resulta útil para sugerencias,

ideas, preguntas, etc.

- Boletín o periódico de la empresa. Permite difundir

informes sobre resultados, proyectos de la empresa,

información social sobre los empleados.

- Carta. Se utiliza para enviar información a un particular

o empresa.

- Informe. Propuesta de acción luego de estudiar un

problema o de analizar una situación.

- Folleto. Información para convencer al lector de que

compre o utilice un producto de la empresa.

- Nota técnica. Información sobre el uso de materiales

o equipos técnicos.

- Folleto de bienvenida. Presentación del conjunto de

la empresa a nuevos empleados.

- Cuestionario. Opiniones para una decisión a tomar.

Es factible el uso combinado de comunicación oral y escrita

para aprovechar las ventajas que ofrece cada tipo

de comunicación. Se las utiliza en aquellas situaciones

que, por su dinamismo o requisito legal, requieren la forma

oral de comunicación y, además, la conservación escrita

de la misma, por resultar obligatoria y conveniente.

Un caso típico resulta las Juntas o Consejos generales

de accionistas que se desarrollan de manera oral y sus

resultados se transforman en actas escritas.

Las desventajas de la comunicación oral se manifiestan

en la posibilidad de distorsión del mensaje y un mayor

riesgo de interpretación personal. Mientras que la comunicación

escrita consume más tiempo, carece de retroalimentación

y no existe seguridad de la recepción ni de la

interpretación.

Las estrategias que deben adoptarse para subsanar los

fallos o desventajas, y lograr una comunicación eficaz son

las siguientes:

- Examinar el objeto de la comunicación.

- Precisar y concretar las ideas antes de comunicarla.

- Tener seguridad en el mensaje a transmitir y su utilidad

al receptor.

- Articular un mensaje de forma sencilla y razonada.

- Adaptar el mensaje a la capacidad del auditorio.

- Analizar los factores humanos que van a influir en la

situación de comunicación.

- Elegir el momento y métodos apropiados.

- Efectuar aclaraciones que ayuden al interlocutor.

- Tener seguridad de haber sido comprendido.

- Ser sensible a la retroalimentación y a la

intercomunicación.

- Reforzar con los hechos los mensajes que se transmiten.

La comunicación no verbal es aquella que utiliza signos

lingüísticos para elaborar el mensaje. Toda comunicación

oral incluye mensajes no verbales (mensaje facial, postura

física, entonación, etc).

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UNIDAD DE TRABAJO - El equipo de trabajo. Metodología.

Objetivo de la Unidad de Trabajo:

EL EQUIPO DE TRABAJO

La aparición de los equipos de trabajo formalizados en

las empresas es necesario debido a la complejidad creciente

de los problemas en las empresas, la limitación de

los individuos para resolverlos y la rápida evolución tecnológica

de los procesos productivos.

Hasta la década del cuarenta se consideraba que las

empresas estaban compuestas por individuos aislados.

Actualmente, se contemplan en las empresas dos clases

de personas: los grupos formales y los informales, cuya

diferencia radica en los objetivos que persiguen.

Los grupos formales se constituyen para atender las

necesidades de la empresa, tienen tareas bien definidas

y en él se integran los trabajadores para lograr un propósito

determinado. Se los denomina también equipos de

trabajo.

Los equipos de trabajo son las unidades básicas de participación

de los trabajadores en las empresas. Son un

conjunto de personas relacionadas entre sí para conseguir

unos objetivos de acuerdo a unas normas tácitas o

expresas.

Los grupos informales se crean espontáneamente para

satisfacer necesidades de sus miembros. Surgen de la

interacción voluntaria de los individuos.

La dinámica de grupos de trabajo es una técnica que permite

estudiar la creación y evolución de dichos grupos y

las interacciones que se producen entre sus miembros.

EQUIPOS DE TRABAJO

Los equipos de trabajo son grupos formales que se constituyen

para atender las necesidades de la empresa, en

él se integran los trabajadores para lograr un propósito y

unos objetivos. En toda organización, es fundamental un

equipo constituido por sus miembros desde el nacimiento

de ésta, en definitiva el acuerdo básico que establecen

sus integrantes es el de trabajar en conjunto, o sea, formar

un equipo de trabajo.

Los equipos pueden ser permanentes o temporales.

Los equipos permanentes se ocupan de actividades habituales:

recogen y transmiten información, distribuyen o

ejecutan el trabajo, supervisan tareas o suelen formar parte

de la estructura jerárquica (divisiones, departamentos y

secciones).

Así hay equipos permanentes de:

- Directivos. Su función es la de elaborar planes, tomar

decisiones, ordenar el funcionamiento del resto

del grupo.

- Ejecutivos o mandos intermedios. Su función es responder

de la realización de los directivos superiores y

concretan los objetivos generales en otros más específicos.

- De desarrollo o profesionales. Desarrollan los procesos

técnicos.

- Laborales. Efectúan las tareas concretas.

Los grupos temporales pueden ser:

- «Ad hoc». Se crean con una finalidad y por un tiempo

limitado. Son útiles para abordar problemas nuevos.

Suponen para sus miembros una tarea añadida.

- De proyecto. Se establecen para el diseño de nuevos

productos o procesos tecnológicos.

- De negociación. Implican dos grupos que pretenden

resolver conflictos o concertar intereses.

FORMACION DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

El concepto de grupo, como un sistema social abierto,

supone que si se buscan determinados resultados como

la eficacia, hay que empezar por identificar, las condiciones

en que el grupo debe realizar su actividad y deben de

facilitarse aquellos procesos internos a través de los cuales

el grupo puede conseguir sus objetivos.

Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario

favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren

aspectos relacionados con los siguientes conceptos:

- Cohesión. Atracción que ejerce la condición de ser

miembro de un grupo.

- Asignación de roles y normas. Todos los grupos

asignan roles a sus integrantes y establecen normas,

las normas son reglas que gobiernan el comportamiento

de los miembros del grupo y permiten al grupo a

realizar su tarea de un modo eficiente.

- Comunicación. Una buena comunicación

interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier

tipo de tarea.

- Definición de objetivos

- Interdependencia positiva. Sus miembros necesitan

unos a otros y cada uno aprende de los demás, con

los que interactúa día a día.

La evolución de cualquier grupo pasa por los siguientes

etapas:

ETAPA 1 - INCLUSIÓN. En el momento inicial de formarse

un grupo existe una necesidad de reducir la incertidumbre

generada por el desconocimiento incial del nuevo

entorno. Cada miembro se incorpora con unas expectativas,

que se podrán modificar con el desarrollo del mismo.

ETAPA 2 - ESTRUCTURACION. Se comparan los resultados

reales que se están obteniendo con las expectativas.

Se dan fenómenos de aislamiento y descontento en

algunos componentes, que hay que resolver cuanto antes

para facilitar la evolución productiva del grupo.

ETAPA 3 - DESARROLLO. Van desapareciendo los sentimientos

de insastifacción y van aumentando los de integración,

al empezar a aparecer resultados satisfactorios.

Se incrementan los sentimientos de cohesión que permiten

aumentar la productividad.

ETAPA 4 - PRODUCCION Y TERMINACIÓN. El equipo

funciona de forma autónoma y productiva. Aumentan las

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expectativas de éxito, y cuando la tarea llega a su fin,

consiguiendo los objetivos inicialmente propuestos, el grupo

se diluye.

TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO

Considerando la diversidad de equipos de trabajo en una

empresa, ampliaremos los tipos que se pueden presentar.

Una de las notas características de las organizaciones es

la variedad de grupos que conviven en su seno, cuya composición,

en funciones y demás propiedades difieren notablemente.

Se pueden tener en cuenta distintos criterios

para establecer una clasificación de los mismos. Los más

habituales ( sin tener un carácter excluyente) son:

Según un criterio temporal, esto es en relación a la estabilidad

de las relaciones:

- Grupo o equipos permanentes. Se conciben como

estables en el tiempo y se encargan de las tareas habituales

de funcionamiento y mantenimiento de la organización.

La permanencia temporal de estos grupos

no impide que haya cambios en su composición.

- Grupos o equipos temporales o creados «ad hoc».

Se conciben para realizar tareas, proyectos o actividades

de carácter transitorio. El grupo tiene una duración

limitada, disolviéndose una vez concluida su función.

Según un criterio de formalidad, considera el origen de

los grupos:

- Grupos o equipos formales. Se trata de grupos

definidios y planificados para la obtención de objetivos

de la organización. Todos ellos, independientemente

de otros criterios, comparten un carácter formal.

- Grupos o equipos informales. Surgen de las relaciones

espontáneas entre los miembros de la organización

y están orientados a la satisfacción de necesidades

personales y sociales de sus componentes. Grupos

que se constituyen por lazos de amistad o atractivo,

grupos de personas que comparten una misma

problemática.

Según su criterio de finalidad: tiene que ver con los

objetivos de los grupos.

- Producción. Grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente

un determinado trabajo. Configuran los

equipos de trabajo, departamentos y unidades de la

organización.

· Solución de problemas. Se centran en problemas

particulares de la propia empresa. Por ejemplo, Círculos

de Calidad o grupos para el estudio de proyectos.

· Resolución de conflictos. Orientados para afrontar

situaciones de enfrentamiento entre diferentes partes

de la organización o de ésta con el exterior. Se trata

fundamentalmente de grupos de negociación.

· Cambio y desarrollo organizacional. Incluyen diferentes

grupos y técnicas grupales. Entre otros, grupos

de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos

de sensibilización.

Según un criterio jerárquico: tiene que ver con la ubicación

en la estructura organizacional.

- Diferenciación vertical. Compuesta por los diferentes

grupos que van desde la alta dirección, pasando

por los grupos directivos intermedios hasta grupos no

directivos.

- Diferenciación horizontal. incluye fundamentalmente

los distintos grupos funcionales, grupos que proporcionan

servicios especializados basados en competencias

particulares, y comités temporales, creados

con diferentes misiones, principalmente de asesoramiento

y toma de decisiones.

Según el tipo de estructura:

- Actividad grupal. Grupo con tareas independientes,

objetivos e incentivos grupales, relaciones estables,

etc.

- Actividad individual. El grupo como un contexto en

el que predominan la actividad y los valores individuales.

Los miembros apenas tienen un vínculo entre si

que compartir un espacio, una tarea, una especialidad

profesional o estar a las ordenes de un mismo

jefe.

VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LOS EQUIPOS

Aún cuando ninguna teoría conjuga todas las variables

implicadas en el funcionamiento de un equipo de trabajo,

es posible efectuar algunas consideraciones sobre el funcionamiento

adecuado del equipo:

- Para que un equipo de trabajo sea eficaz, se requiere

el conocimiento de las técnicas y los procesos de dinámica

de grupos.

- Siempre que se garanticen las competencias y los

recursos necesarios, el funcionamiento del equipo es

mejor cuanto más reducidas sean sus dimensiones.

- La personalidad de los individuos que integran un equipo

es distinta. Como norma general, el funcionamiento

del equipo va a depender de la homogeneidad o

heterogeneidad de sus componentes, cuanto más

homogéneo sea, más fácil resulta la identificación con

la autoridad y la tarea, y más rápida es la integración.

Sin embargo, cuanto más heterogéneo sean los integrantes,

la integración es más lenta pero se hace con

más profundidad, además de permitir una mayor

complementariedad entre los miembros y más resistente

hacia la uniformidad y conformidad.

LA PARTICIPACION EN EL EQUIPO DE TRABAJO

El principio fundamental para que un equipo de trabajo

funcione es la participación activa de sus miembros. Esta

participación activa que influye sobre la eficacia del equipo

se consigue mediante:

- Una adecuada planificación y organización de las actividades

del grupo.

- Un compromiso real de los participantes.

- Un tratamiento sistemático de los problemas principales,

independientemente de si son conflictivos o no.

Cada equipo cuenta con un número de miembros más o

menos comprometidos en un proceso de relación social.

Cada persona cumple un rol determinado, que determina

el tipo de tarea a realizar, y a partir de ello tiene un determinado

«status». Este rol se debe definir con precisión

para evitar malos entendidos.

Entre los posibles roles de un equipo de trabajo se tienen

aquellos que aportan positivamente al grupo (líder, coordinador,

investigador, experto, animador, portavoz, observador,

jefe formal, etc.) y los que aportan de manera negativa

(dominador, resistente, manipulador, sumiso, acusador,

retraído, sentimental, gracioso, etc.).

LA COORDINACION Y SUS MECANISMOS

Coordinar es introducir la armonía entre todos los actos

de un equipo, con objeto de facilitar su funcionamiento y

su éxito, es tener en cuenta, en una operación cualquiera

las obligaciones y las consecuencias que esta operación

entraña para todas las funciones de la empresa; es subordinar

lo accesorio de lo principal.

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Entre los mecanismos orgánicos de coordinación tenemos:

· Adaptación mutua. Es un mecanismo informal, simplemente

vamos a trabajar en equipo pudiendo cambiar

la tarea a realizar con total flexibilidad. Para crear

una organización en la que va a imperar una lógica de

trabajo en equipo, en la medida en la que aumenta el

número de trabajadores, el sistema pierde eficiencia

porque los agentes se comportarían de manera oportunista

y tratarán de escaquearse. Además cuantos

más trabajadores, más costosos en ponerse de acuerdo

sobre las tareas que cada uno va a realizar. En

este sistema no es la autoridad la que dirige sino el

acuerdo entre las partes. Por ejemplo: Una estructura

adhocrática: agencia de publicidad, equipo de investigación.

Hay buenos profesionales y normas pero

lo más importante es el trabajo en equipo.

Supervisión directa. Uno de los agentes se convierte

en jefe introduciendo mecanismos de autoridad y

va a ser él el encargado de dividir el trabajo y encomendar

a cada agente la tarea que debe realizar y en

que momento hacerlo. La división del trabajo puede

ser la misma y la forma de coordinarlo distinto. Para

la supervisión directa la empresa suele ser pequeña

ya que si tiene muchos trabajadores, un solo jefe no

puede supervisarlos eficientemente a todos y la solución

podría ser la división del trabajo por especialidades

y dar normas de procesos. Por ejemplo: Taller

o pequeña empresa, se hace lo que dice el jefe, lo

importante es definir la autoridad.

Normalización de procesos. En el momento en el

que aparecen las normas, la estructura se burocratiza.

Aparece una tercera persona o unidad que llamamos

analista que diseña y normaliza los procesos, el jefe

solo controla que cumplas las normas. La normalización

introduce reglas que pueden ser de tres tipos, a

cada trabajador se lo sitúa al frente de una tarea y se

le da una serie de normas para realizar esa tarea y el

agente o trabajador sigue esa rutina. Para cada tarea

se elaboran una serie de normas precisas para

llevarla acabo, se desarrolla un proceso y se detalla.

Por ejemplo: Fábrica industrial con una cadena de

montaje, el proceso se define al diseñar la cadena

de montaje.

Normalización de habilidades. Se trata de buscar

agentes que traigan las normas consigo, es decir se

trata de contratar a los trabajadores que ya saben

como hacer el trabajo. Esta normalización se basa

en un buen sistema de selección de personal. Por

ejemplo: Hospital, compañía aérea. Para el cliente lo

importante es que le atienda un buen profesional.

Normalización de resultados. Se le concede libertad

al empleado pero se le fijan unos resultados no

se le dice cómo hacerlo ni las habilidades que debe

tener. Se juzga el resultado y en caso de incumplimiento

se le sanciona. Por ejemplo, Concesionario,

multinacional en la que a cada sucursal se le fija una

rentabilidad mínima que debe obtener y se le da total

autonomía.

Normalización de reglas: Mucho menos importante

que las anteriores y solo la nombramos. La normalización

de habilidades es más descentralizador que

la normalización de procesos, el hecho de descentralizar

y no burocratizar en principio es más costoso

ya que si se deja al libre albedrío se tiende a estructuras

burocráticas y centralizadas.

Cuando una organización empieza a funcionar puede

seguir la siguiente secuencia lógica:

Adaptación mutua (estructura muy pequeña y sensible)

Supervisión directa (la organización sigue creciendo)

Normalización de procesos de resultados de habilidades.

Si consideramos una estructura que hace tareas sencillas,

cuando estas tareas son muy sofisticadas se debe

utilizar la normalización de habilidades, por otro lado si

los problemas son complejos y no standard lo fundamental

es el trabajo en equipo con lo cual el mejor sistema

organizativo es la adaptación mutua. En resumen podemos

decir que dependiendo del tipo de problemas que

queramos resolver la estructura organizativa será distinta.

Ahora bien, ¿cómo se logra la coordinación?

Coordinación y Rutinas. Cuando los problemas se repiten

y son de rutina, puede realizarse la coordinación planeada.

Aquí se puede efectuar la coordinación mediante

programas preestablecidos, que especifican qué actividades

se van a ejecutar y en qué momento. En cambio

en las situaciones que están cambiando rápidamente y

en las cuales se están presentando siempre nuevos y diversos

problemas, para este caso puede ser mas adecuada

la coordinación por retroalimentación. En ésta se

crea en el sistema de coordinación la capacidad específica

de percibir desviaciones e informar a los interesados.

Coordinación Jerárquica Tal vez la forma más familiar

de buscar coordinación es atenerse a la organización

jerárquica formal. La coordinación jerárquica puede tomar

muchas formas, desde la muy sencilla de que sea

un ejecutivo central, como el presidente, el que hace el

seguimiento y enlace de las actividades de los vicepresidentes

de ventas y de producción. Un ejemplo es, en un

estudio de toma de decisiones gerenciales en varias sociedades

anónimas de las más grandes, se encontró que

el jefe ejecutivo era casi siempre el árbitro final cuando

se presentaban puntos de vista distintos entre los vicepresidentes.

Integración Estructural. Se han usado diversos

integradores especiales para actuar como mediadores

de conflictos potenciales y facilitar la coordinación. Esto

no es una idea nueva; inclusive Fayol, quien recomendó

una conferencia semanal de los jefes de departamentos

para facilitar la coordinación a la luz de los hechos corrientes.

Si esto no era posible, aconsejaba el uso de

empleados especiales como funcionarios de enlace.

11

UNIDAD DE TRABAJO - Reuniones

Objetivo de la Unidad de Trabajo:

Definir los tipos y funciones de las reuniones. Seleccionar la más adecuada en función de los objetivos. Preparar los

diferentes tipos de reuniones. Describir las etapas de una reunión. Identificar los tipos de participantes. Aplicar técnicas

de dinamización en reuniones. Utilizar los tipos de preguntas más adecuadas durante el desarrollo de una reunión

según los objetivos establecidos.

REUNION DE TRABAJO

Las reuniones son un instrumento de trabajo importante

en las empresas. Permiten desarrollar las relaciones

interpersonales y conseguir mejores resultados en las tareas

individuales. Por tanto, en una organización, las reuniones

de trabajo significan una oportunidad inmensa

para crecer y conocer más, al plantearse diferentes puntos

de vista e ideas y determinar, así mismo, si las labores

en un grupo de la empresa se están realizando correctamente

o no.

La reunión es una técnica que permite que las personas,

con objetivos comunes, intercambien información y lleguen

a compromisos colectivos para conseguir las metas

fijadas. También se la puede definir como el conjunto de

personas en un lugar físico para tratar un tema coordinador

por un conductor.

Las reuniones pueden ser formales e informales. Las primeras

se utilizan para difundir información, recoger opiniones,

analizar y resolver problemas, tomar decisiones o

trabajar en equipo. Mientras que las segundas satisfacen

necesidades humanas e contacto y afiliación.

FASES DE UNA REUNIÓN

Todo tipo de reunión requiere dos fases importantes: la

preparación y el desarrollo.

La preparación de la reunión suele subestimarse, aunque

para que resulte útil tiene que estar bien preparada.

Para ello se debe tener en cuenta aspectos materiales y

funcionales. La preparación suele dividirse en cinco pasos:

1. Definición de objetivos de la reunión. En caso que los

objetivos de la reunión fuesen muchos, se pueden

realizar varios encuentros.

2. La elección de los participantes. La eficacia de una

reunión depende mucho de los participantes, en especial

para garantizar la compatibilidad.

3. Planificar el desarrollo de la reunión. El plan de la reunión

se define con el orden del día, que no es más

que un desarrollo de las cuestiones que se abordarán.

4. La organización del material de la reunión, para ello

se debe tener en cuenta los documentos, las salas,

aspectos anexos (botellad de agua, papelera, bolígrafo,

etc.) y un recordatorio de la convocatoria.

5. Finalmente, se debe confirmar la participación de los

convocados.

El desarrollo de la reunión depende de los objetivos que

se persigan y, en consecuencia, del tipo de reunión. El

principal recurso con que cuenta una reunión es el moderador

quién deberá:

1. Presentación de los participantes. En la presentación

se debe indicar la especialización o expertise de cada

uno.

2. Darles confianza para crear un clima especial.

3. Presentar el tema de la reunión. Se debe precisar de

qué se habla, porque se habla dicho tema, porqué interesa

hablar de dicho tema y cuales son los problemas

planteados.

4. Fijar los objetivos de la misma. Explicar el orden del

día, comentarlo. Establecer los objetivos prioritarios y

aclararlos en el transcurso de la reunión. Si hubiera

tiempo se pasaría a los objetivos secundarios.

TIPOS DE REUNIONES

La clasificación del tipo de reunión se puede hacer en

función del sentido de la información que en ella se transmite.

Podrá ser reuniones de información ascendente o

descendente.

La reunión de información ascendente es aquella que

intenta recabar la opinión de los participantes.

La reunión de información descendente se utlizar por

parte de la dirección de la empresa para informar y, en

este caso, los participantes podrán pedir aclaraciones.

La característica de una reunión de información descendente

es la siguiente:

- El moderador de estas reuniones, suele ser el jefe de

los participantes, en general se pretende transmitir

información a los asistentes (órdenes, normativas,

cambios en los procedimientos, etc.)

- La actitud de los participantes no debe ser creativa, ni

activa, sino se deben limitar a escuchar, e intervienen

sólo para pedir alguna aclaración.

- Resulta importante la habilidad del director para responder,

más que para preguntar. Debe responder con

seguridad y conseguir un clima de aceptación y participación.

- Los participantes, entre 10-12 personas, deben tener

intereses comunes y elevada cohesión.

- La reunión se desarrolla en dos etapas, la transmisión

de la información y luego la confirmación de la misma.

La reunión de información ascendente se caracteriza

por:

- El moderador recaba información de los asistentes:

opiniones, datos, impresiones, causas de un determinado

funcionamiento, etc.

- La función del moderador es la de entrevistador, por

ello debe tener habilidad para preguntar y debe ser

aceptado por el grupo.

- Los asistentes deben responder con sincesidad a los

temas planteados.

- La preparación es fundamental, ya que el guión debe

estimular la participanción.

- El número de participantes debe ser pequeño y homogéneo,

se deben evitar que coexistan en el grupo

jefes y subordinados, aún cuando de diferentes áreas.

- El moderador debe fomentar un clima de mutua confianza,

generar un ambiente de comunicación favora12

ble, debe mostrar interés en el tema y en la situación

profesional de los participantes. Debe evitar la sensación

de interrogatorio.

- La utilización de las preguntas en este tipo de reuniones

puede ser: general (dirigida a todos los participantes),

directa (dirigida a un participante en particular),

abierta (dirigida a todos y cada uno de los participantes),

cerrada (admite como respuesta sólo si o no)

y reformulación (parafraseando la cuestión recibida).

DEBATE

El objetivo de una reunión tipo debate es analizar un tema

de interés común y llegar a conclusiones o acciones aceptadas

por todos. En ellas todos los participantes tiene voz

y voto.

La preparación de un debate debe cuidarse en la elección

del objetivo y de los participantes, la preparación del

tema y la disposición del local (se prefiere una mesa circular

u oval).

El número de participantes más adecuado es entre 5 y 10

miembros. Un número menor acelera los acuerdos y uno

mayor los complica.

Los participantes deben ser compatible en cuanto a su

competencia profesional y personalidad.

El desarrollo de un debate presenta las siguientes etapas:

- Acogida. Breve presentación de los participantes (si

no se conocen). El moderador justifica la presencia

de cada uno y lo que se espera de ellos.

- Presentación del tema. Se señala con precisión un

objetivo claro, observable y viable, y se fija el proceso

que se seguirá para tratar el problema.

- Desarrollo del orden del día. Se sigue el orden establecido,

respetando los tiempos y garantizando la participación

de los asistentes.

- Cierre. Se resumen los acuerdos alcanzados y se

garantiza que los miembros han comprendido las acciones

que tienen que desarrollar.

TIPOLOGIA DE PARTICIPANTES A UNA REUNIÓN

El asistente a una reunión puede presentar diferencias

de actitudes y de participación. Para facilitar la tarea del

moderador, hay teorías sobre la tipología de los participantes.

Estas tipologías en general se presentan con rasgos

mixtos. Dichos tipos se pueden considerar de la siguiente

manera:

- Tímido. Se lo debe tratar intentando invitarle a aportar

ideas, hacerles preguntas lógicas y sencillas,

reformulando sus respuestas, y hacer referencias a

sus aportaciones durante la reunión.

- Distraído. Se lo debe controlar con la mirada, se les

realiza preguntas directas y se los hace participar contrastando

su opinión con la de otros.

- Preguntón. Se plantean al grupo sus preguntas o se

solicita que él las responda. Se debe procurar no responderlas

o aplazarlas al final.

- Mudo voluntario. Se les hace preguntas directas, especialmente

con cuestiones complejas, se somete sus

opiniones a juicio del grupo y se matizan sus opiniones.

- Liante o liero. Se interrumpe educadamente su disertación

o se toma algunas de ellas y se las plantea

al grupo. Se confronta su opinión con la del grupo.

- Discutidor. No hay que involucrarse en la discusión,

excusando la falta de tiempo. Se debe replantear la

discusión aportando opiniones de la mayoría y

enfrentarlo a la opinión del grupo.

- Obstinado. Se deja para el final la decisión sobre sus

juicios, se los debe reformular su opinión con claridad

y plantearlas al grupo y se deben conseguir acuerdos

parciales y progresivos.

- Sabelotodo. Se debe reforzar la intervención de otros

que tengan opinión contraria, se les debe formular

problemas y preguntas difíciles, y relativizar su punto

de vista, presentándolo como uno más.

NORMAS PARA MODERAR UNA REUNIÓN

Un moderador debe respetar las siguientes normas:

- Procurar que intervengan todos los participantes.

- No tomar partido.

- Centrar frecuentemente la reunión en el objetivo.

- Evitar que algunos acaparen la discusión.

- No ridiculizar.

- Controlar el tiempo.

- Utilizar de forma adecuada los distintos tipos de preguntas.

- Recordar los progresos parciales conseguidos.

- Tratar a cada participante según su manera de ser.

- Procurar que nadie se considere el mejor. Están reunidos

porque en grupo se llega a mejores soluciones

que de forma individual.

- El nivel de atención no es constante. Se debe cambiar

de ritmo cada 6 a 8 minutos.

13

UNIDAD DE TRABAJO - La negociación en la empresa

Objetivo de la Unidad de Trabajo:

Valorar la función de negociación en la empresa. Analizar las variables que determinan los distintos tipos de negociación

y clasificarlas según éstas. Explicar las características que definen cualquier situación de negociación de negociación

. Identificar la influencia de las características personales de las partes en una negociación, y las características

de los negociadores. Describir las negociaciones colectivas en las empresas. Diferenciar las fases de una negociación

y sus características más relevantes. Conocer e identificar las estrategias en una negociación. Explicar las

ventajas y desventajas de cada estrategia. Seleccionar estrategias y tácticas según el tipo y objetivo de la negociación,

e identificar las de la otra parte.

NEGOCIACION

La negociación es el fenómeno de interacción social más

característico de la actualidad, se negocia en la familia,

en las empresas, entre empresas, en gobiernos, etc.

La negociación se puede definir como la relación que

establecen dos o más personas en relación con un asunto

determinado con vista a acercar posiciones y poder

llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos.

En el caso de la empresa es una alternativa al enfrentamiento

y a la imposición para la resolución de conflictos.

Por tanto, las personas o grupos negocian cuando se presenta

un conflicto de intereses que desean resolver. Mediante

la negociación se pretende que la solución sea lo

más ventajosa posible para ambas partes.

CARACTERISTICAS DE LA NEGOCIACIÓN

La negociación presenta las siguientes características:

- Se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que

mantienen las partes.

- Busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando

las posiciones gradualmente hasta llegar a un

punto aceptable para todos.

. Se inicia si hay interés por parte de los afectados en

tratar de alcanzar un acuerdo.

- Las partes se deben respetar, la negociación no es el

enfrentamiento entre personas, sino que se enfrentan

a un problema.

- Se debe uscar un acuerdo que satisfaga las necesidades

de todos los implicados.

En definitiva, en una negociación hay que encontrar una

solución equitativa que tenga en cuenta los puntos de vista

e intereses de todos los intervinientes.

ESTILOS DE NEGOCIACION

Hay dos estilos básicos de negociación, la negociación

inmediata y la negociación progresiva.

La negociación inmediata busca llegar con rapidez a un

acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una relación

personal con la otra parte.

La negociación progresiva busca, en cambio, una aproximación

gradual y la relación personal con el interloculor

juega un papel esencial. Se intenta crear una atmósfera

de confianza antes de entrar propiamente en la negociación.

En una negociación puntual no hay necesidad de tratar

de estrechar lazos. Cada parte trata de maximizar su beneficio

a costa del otro. El deterioro de las relaciones que

puede producir no tiene mayor trascendencia, ya que

problemente no haya que volver a negociar con esta persona.

Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con

un proveedor con el que interesa mantener una relación

duradera, resulta primordial cuidar la relación personal.

En este caso, hay que preocuparse por que cada negociación

que se realice sea beneficiosa para todos y sirva

para estrechar la amistad.

TIPOS DE NEGOCIACION

La negociación es un fenómeno social que se extiende a

todos los ámbitos de la vida. Se las puede clasificar de

diferentes maneras.

Según el modo puede ser explícita, es un intercambio

manifiesto de ofertas y contraofertas para encontrar una

solución mutuamente aceptable (negociación colectiva),

o tácita, no se define la relación a negociar (problemas de

relaciones interpersonales).

Según la interacción puede ser: distributiva, una parte

gana y la otra pierde (negociación de la masa salarial);

integrativa, las dos partes salen ganando; o mixta.

Según el nivel de análisis puede ser: interpersonal, entre

personas con diferentes puntos de vista; intergrupal,

entre grupos.

Según las partes implicadas pueden ser: bilateral, entre

dos partes, o multilateral, más de dos partes.

Según la composición pueden ser: negociación directa,

los negociadores actúan como partes que defienden sus

propios intereses, o a través de representantes.

Según el ámbito puede ser: diplomática, negociación internacional,

comercial o social.

NEGOCIADORES

Los negociadores influyen con su personalidad en la efectividad

del proceso y en la forma de que el mismo se

desarrolle. Estas características determinan la interacción

entre las partes.

Entre los aspectos de dicha personalidad a cuidar figuran:

- La predisposición a percibir los hechos de una manera

determinada que favorezca llegar a un acuerdo y

no condicionen el mismo.

- La orientación motivacional, siendo especialmente

recomendable la motivación de poder y de afiliación.

- Entre sus actitudes se pueden mencionar las siguientes:

la tendencia a confiar o desconfiar; el autoritarismo

para lograr una orientación más competitiva; el

maquiavelismo; la tendencia a la conciliación; el

autoconcepto; la ansiedad social; la asertividad

(interacción efectiva).

Lo que un buen negociador hace es desarrollar su INTELIGENCIA

EMOCIONAL, apoyado en los siguientes pasos:

1. Reconoce sus emociones. En el momento en que le

ocurren, lo que le permite en todo momento, poseer

conciencia de sí mismo. En el proceso de cualquier

relación, tendemos a observar a las personas de enfrente

y analizar el contenido de lo que estamos negociando

y tendemos a olvidarnos de nosotros mismos.

Reconocer lo que nos está ocurriendo, lo que estamos

sintiendo y encontrarle algunas explicaciones, nos

coloca en otra dimensión.

2. Maneja sus emociones. Si reconocemos los sentimientos

que nos invaden y les buscamos alguna ex14

plicación, podremos encontrarla o no, pero el sólo ejercicio

de reconocimiento y búsqueda, nos aporta el

márgen de tiempo que requerimos para no emitir una

respuesta inadecuada. Las personas que aprenden a

manejar sus emociones, pueden controlar la irritabilidad

y la melancolía excesivas y pueden recuperarse

más rápidamente de los reveses y trastornos del diario

vivir.

3. Planea la consecución de satisfactores emocionales.

La planeación de las gratificaciones emocionales,

permite trabajar con mayor concentración y creatividad

para la consecución de objetivos alcanzables

a mediano y largo plazo y libera la tensión que genera

la necesidad de logros inmediatos. Postergar la gratificación

y contener la impulsivilidad sirve a toda clase

de logros y permite un desempeño destacado. Las

personas que tienen esa capacidad son muy productivas,

creativas y eficaces en todo lo que emprenden...

...porque saben esperar.

4. Observa las emociones del otro. Cuando se posee

las sensibilidad para percibir lo que sienten y necesitan

las personas con las que se mantiene una relación

y se desarrolla una negociación, se está en la

posibilidad de actuar anticipadamente, es decir, podemos

anticiparnos aportando soluciones mutuamente

convenientes. Esta habilidad se reconoce como

EMPATIA, y se alcanza con la cuidadosa observación

del discurso y de las manifestaciones emocionales de

los demás. Es importante señalar aquí, que la empatía

y la postergación de gratificaciones, señalada en el

punto 3, nada tienen que ver con la ABNEGACIÓN,

que implica la negación de logros propios y la gratificación

sirven para arribar a los logros mutuamente

convenientes, es decir, sirven para hacer buenos negocios.

5. Manejar la relación. Un buen manejador de las relaciones

es aquel que observa y maneja sus emociones,

planea la consecusión de sus satisfactores, reconoce

los sentimientos y necesidades del otro y busca

satisfacerlas (empatía), analiza con cuidado el contenido

de la relación (tanto en lo funcional como en lo

emocional) y contextualiza a la relación y a sus participantes

(incluído el mismo) en todos los aspectos que

sean procedentes para el caso (económico, social,

político, comercial, físcal, legal, etc.)

Las personas que se destacan en estas habilidades

se desempeñan bien en cualquier actividad que dependa

de la interacción serena con los demás, pues

ésto los hace mejores en actividades como: los negocios,

la política, la administración, la enseñanza y la

ventas y, los puede convertir en estrellas sociales en

cualquier campo.

NEGOCIACION EN LA EMPRESA

Hasta hace un tiempo, cuando se hablaba de negociación

en una empresa , directamente se lo asociaba a la

negociación colectiva.

La negociación colectiva es un proceso más de la negociación

en una empresa. Supone la presencia activa

de dos o más partes, entre las que se da una relación de

interdependencia y que presentan un conflicto real o potencial

de intereses, que requiere de un acuerdo para ser

resuelto.

Se trata de una negociación explícita y formal, un intercambio

de ofertas y contraofertas, que pretende encontrar

una solución aceptable para las partes.

En el caso de la empresa, los conflictos en las relaciones

laborales están legislados. La ley establece la forma de

resolverlos, justamente mediante una negociación colectiva,

que busca el llamado convenio colectivo.

En la negociación colectiva, cada una de las partes en

conflicto cuenta con un poder de negociación: hay para

cada parte un costo para llegar al acuerdo y un costo por

no llegar a un acuerdo. Este equilibrio de poderes es especialmente

vulnerable a factores internos y externos (presiones

políticas, financieras, etc.) de la empresa.

El punto clave de una negociación colectiva es conseguir

que el costo de acuerdo de una parte sea inferior al de no

acuerdo, pero teniendo en cuenta que si es excesivamente

favorable irá en contra de los intereses de la otra parte.

FASES DE UNA NEGOCIACION

Las negociaciones se desarrollan en etapas, para cada

una de ellas la conducta del negociador no es la

misma.Trataremos de detallar estas etapas, que en ocasiones

no es fácil hacerlo.

1. Fase preparatoria. Se analizan y planifican la naturaleza

del conflicto (diagnóstico), se identifican los objetivos

de la otra parte y se establecen la estrategia y

médidas tácticas.

2. Fase antagónica. Se establecen los límites y objetivos

de la negociación. Es una fase competitiva, cada

parte fija su posición.

3. Fase cooperativa. Se inicia luego de la negociacion

distributica, es una fase de trabajos en coordinación.

4 Fase de presentación de alternativas. En un clima

de cooperación comienzan a aparecer las propuestas,

ofertas y contraofertas, cesiones y presiones,

acompañadas por concesiones de ambas partes.

5. Fase de cierre. Es la etapa final de la negociación.

Hay dos cierres posibles:

- Cierre por concesión. Concluye el proceso con una

conseción que se considera relevante para la otra

parte.

- Cierre con resumen. Se cierra relatando los acuerdos

e intercambios, se enfatiza el desarrollo positivo

del proceso y los acercamientos.

ESTRATEGIAS

Las estrategias son las orientaciones básicas y generales

de las negociaciones, mientras que las tácticas son

las acciones que se dan en el transcurso de las negociaciones

para conseguir los objetivos.

En un proceso de negociación podemos adoptar diferentes

estrategias, entre ellas:

La estrategia distributiva es una estrategia conciliadora

y cooperativa, exige encontrar una alternativa mutuamente

aceptable y que reconcilie a las partes. Las tácticas para

desarrollar esta estrategia son:

- Ampliar los aspectos beneficiosos sobre los que

se puede negocias y reducir el costo para que

la otra parte haga concesiones.

- Recompensar las concesiones del oponente.

- Hacer concesiones en aspectos prioritarios para

uno mismo.

- Desarrollar nuevas opciones mutuamente satisfactorias.

La estrategia de rivalidad es una estrategia que procura

persuadir a la otra parte para que acepte uan alternativa

que favorezca los intereses propios. Cada parte trata de

imponerse a la otra. Sus tácticas son:

- Realizar peticiones inaceptables.

- Mantenerse y no alterar las proposiciones propias.

- Amenazar a la otra parte y castigarla por no

hacer concesiones.

15

- Actuar con presión temporal.

- Persuadir a la otra parte de que hacer concesiones

va en su propio beneficio.

Al adoptar ambas partes esta estrategia los resultados

son poco gratificantes.

La estrategia complaciente o flexible implica una reducción

de las aspiraciones básicas propias. Esta estrategia

resulta ventajosa si se desea terminar rápidamente

un proceso de negociación. Resulta peligrosa si la otra

parte no sigue la misma estrategia, o si ambos son muy

flexibles, pues no se llegará a ninguna solución. Más que

una estrategia en si misma, puede ser una actitud a lo

largo de la negociación.

La estrategia de inacción consiste en dar una mínima

actividad negociadora, malgastar el tiempo y poder llegar

a suspender o romper la negociación. Es una actitud poco

frecuente.

Para la elección de la estrategia deben considerarse los

siguientes aspectos:

- El interés por los resultados propios y el interés por

los resultados del otro.

- La percepción de viabilidad y el costo de la estrategia.

- El contexto organizacional o social en el que se desarrolla

la negociación: recursos disponibles, grado de

presión externa y la dependencia de las partes.

LAS TÁCTICAS DE LA NEGOCIACION

Las tácticas son el conjunto de conductas que utilizan

los negociadores para conseguir sus objetivos. Su determinación

depende de la percepción de la relación de poder.

No se hacen concesiones si se tiene el poder. Las

tácticas se pueden clasificar en cooperativas y competitivas.

Las tácticas cooperativas son las concesiones que se

hacen en momentos de la negociación para poder avanzar.

Pueden conseguirse más concesiones del oponente

manipulando sus aspiraciones y presionando aquellas que

se lean más elevadas y que tengan compromiso irrevocable.

Las tácticas competitivas plantean demandas que superan

lo aceptable por la otra parte, así como compromisos

con posiciones inalterables. Incluyen amenazas, posiciones

irrevocables y comportamientos agresivos.

16

UNIDAD DE TRABAJO - Teorías de la motivación

Objetivo de la Unidad de Trabajo:

Identificar la motivación en el trabajo. Explicar las principales teorías motivacionales del contenido. Identificar niveles

y fuentes de motivación en el trabajo. Explicar las teorías motivacionales del proceso. Identificar los procesos por los

que se eligen determinadas conductas en el trabajo. Analizar la importancia de la variable situacional de cada relación

de trabajo. Valorar la relevancia de la percepción objetiva individual de las situaciones.

LA MOTIVACIÓN LABORAL

La motivación es aquello que impulsa a una persona a

actuar de una determinada manera y con un nivel de esfuerzo

concreto. Por ello, la motivación está directamente

relacionada con el rendimiento en el puesto de trabajo.

Cada persona tiene sus propios motivos para trabajar. La

comprensión de la necesidad y deseo que las personas

esperan satisfacer en el trabajo es esencial para lograr el

diseño del entorno laboral que resulte satisfactorio y

motivante para los empleados y para la empresa.

La motivación no es simple de definir, surgen así diversas

teorías, entre ellas las teorías de contenido y la de procesos.

Las teorías de contenido describen qué es lo que motiva

a las personas a trabajar. Se centra en analizar las

necesidades que las personas pretenden satisfacer con

su trabajo, las condicones laborales o las recompensas o

retribuciones que causan su conducta. Entre ellas tenemos:

la «jerarquía de necesidades» de Maslow, las «necesidades

aprendidas» de McClelland o los «dos factores

» de Hezberg.

Las teorías de proceso describen cómo se motiva a las

personas a trabajar. Se centran en los procesos que intervienen

en las situaciones laborales y que hacen que

las personas elijan comportarse de determinada manera

en el trabajo. Entre ellas están la teoría de la motivación

instrumental; la motivación del valor, la expectativa y el

resultado del trabajo; la motivación de las metas profesionales,

y la motivacion de las comparaciones laborales.

TECNICAS DE MOTIVACION LABORAL

Existen diversas técnicas que proponen estrategias para

aumentar la motivación laboral de las personas. Entre ellas

se destacan:

- La mejora de las condiciones laborales consiste en

aumentar las motivaciones laborales mejorando los

factores higiénicos, esto es los factores relacionados

con el contexto laboral que permiten a los individuos

satisfacer sus necesidades de orden superior y que

eviten la insatisfacción laboral. Entre estos factores

están: salarios, políticas y normas, condiciones físicas

del entorno laboral y recursos materiales adecuados

al puesto de trabajo.

- El enriquecimiento del trabajo consiste en un enriquecimiento

horizontal (cambiar el número de tareas

que realiza una persona para aumentar el interés en

el trabajo) y el enriquecimiento vertical (hacer el trabajo

más desafiante, aumentar la autonomía y fomentar

el espíritu de superación y garantizar el aprendizaje

permanente).

- La adecuación persona/puesto de trabajo consiste

en incorporar el personal adecuado a cada puesto de

trabajo. Se trata de los denominados «factores intrínsecos

» que son motivacionales en relación al contenido

de trabajo en si mismo.

- La participación y delegación consiste en la participación

del trabajador en la elaboración del diseño y

planificación de su trabajo. Las ventajas de esta técnica

son decisiones de mayor calidad, mejor respuesta

en el puesto de trabajo y mayor compromiso con la

empresa.

- El reconocimiento del trabajo realizado consiste en

reconocer y elogiar la tarea de un trabajador. Este reconocimiento

puede ser económico (incentivo) o palabras

de reconocimiento.

- La evaluación del rendimiento laboral consiste en

evaluar los resultados de la conducta laboral y proporcionar

la información obtenida al trabajador. El programa

de valoración debe ser justo y objetivo. Se puede

considerar también como factor para señalar aspectos

a mejorar.

- La formación y desarrollo profesional son dos técnicas

motivadoras. La formación en el puesto de trabajo

lleva implícito el desarrollo. Permite un mejor

desempeño en el puesto de trabajo y permite la promoción

dentro de la empresa.

- El establecimiento de objetivos consiste en llegar a

un acuerdo periódico sobre los objetivos a alcanzar

en un período determinado. Las personas trabajan

mejor teniendo objetivos claros y definidos. Esta técnica

mejora el nivel de motivación y satisfacción. Los

objetivos deben ser realistas, desafiantes y medibles.

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